2023年から「人的資本経営」についての講演依頼が増えています。
いよいよ、企業も経営のあり方を変化させる時代になってきた１つのスタートラインとも言えるでしょう。
以前、コラムにも執筆しましたが、人的資本経営とは、人材を資源またはコストと考えるのではなく、資本と捉える経営です。
少子高齢化の影響もありますが、年々、新卒採用が難しくなり、あらゆる業界で人手不足が慢性化しています。
そのような中で、人事戦略は、各金融機関が経営戦略と捉えて取り組むべき課題です。
どのような人材を育て、採用していくのか、組織として課題は山積みです。
また、人材育成にも、場当たり的な教育ではなく、長期的な視野が必要です。
専門教育だけに力をいれるのではなく、その力を活かすための、「Be」いわゆるあり方教育も必要です。
組織として、どうありかたいのか、組織としてどのような存在意義を見出すのか、その「思い」が反映される教育でなければ、長期的な人材教育は実を結びません。
採用も、同じような能力や考え方もった人材を採用しても、金太郎飴型の人材ばかりになってしまいます。
どのようの能力や考え方をもった人材が必要なのか、時代の変化に合わせて、今まで採用してこなかった分野からも人材を採用する必要があります。
脳は、理解不能なことを拒絶するクセがあります。
そのため、自分の理解できない能力や考え方をもった人を避ける傾向があるのです。
採用では、同質性優位の力が働きやすいため、毎年同じようなタイプの人材が蓄積されていく傾向は否めません。
だからこそ、異能を許容する人事戦略が大切なのです。
例えば、１→１０を創るイノベーションチームを編成するには、
「価値を最大化する持続可能な仕組みをつくる能力者」
「顧客起点で、理想的な体験価値を見出す能力者」
「技術起点で、理想的な価値へのアイディアを実現する能力者」
が必要最小限として必要といわれています。
（１の定義は、「顧客課題への最小限価値」を検証できた状態。10の定義は、事業が成立し、拡大の見込みが立った状態）
もし、組織内にこのような人材がいない場合は、アライアンスの形で、外部の組織の力を借りる必要もあるかもしれません。
但し、アライアンスを組むにも、その組織を見極める力が必要になってきます。
今後益々、顧客のニーズや価値観が多様化していくなか、企業におけるサービスもどんどん変化させていくことが長期的な組織の存続にも繋がっていきます。
１→１０を創るのはやはり人材です。そして、イノベーションを起こす能力を育てることも、イノベーションを起こせる人材が集まる組織にすることも、人事戦略の１つなのではないでしょうか。
そのために経営陣は挑戦を支える環境づくりにまでコミットする必要があります。
経営陣が「新規サービスや事業がなければ組織の存続はない」と明確な危機感をもち、取りうるリスクを合意し、職場全体を、誰もが自由に考えや気持ちを自由に発言できる心理的安全性が保たれる場にすることが大切です。
異能の人材が、かけ算することで、見えなかった宝の山が見えてくるかもしれません。
人材ももちろん宝です。
